Styr skuta i riktig retning

Hvorfor gjør vi ikke det vi ble enige om? ​ Så langt har jeg til gode å møte en arbeidsplass der ingen har stilt seg dette spørsmålet. For det skjer overalt. Vi deltar på møter og fatter beslutninger, men så skjer det ingenting. Nada. Beslutningene resulterer ikke i handling. Hvorfor blir det slik?

Forpliktelse til beslutning utløses av ulike prosesser og tankesett, og den bygges gjerne lag på lag der flere ulike faktorer har stor påvirkning. I boka Five Dysfunctions of a Team av Patrick M. Lencioni følger vi en leder som overtar et dysfunksjonelt team der ingen føler forpliktelse til felles beslutninger, og vi leser hvordan hun grep for grep og i fem faser evner å samle teamet og etter hvert styre skuta i riktig retning. TILLIT Teammedlemmer som ikke stoler på hverandre, føler heller ikke lojalitet. Tillitt bygges gjennom åpenhet, mot til å be om hjelp, tilby hjelp og be om unnskyldning hvis vi roter det til for en kollega. Lederens viktigste rolle i denne fasen er å gå foran som rollemodell, og åpent verdsette den atferden han eller hun ønsker mer av i eget team. Hvis belønningssystemer, både formelle og sosiale, legger mer til rette for konkurranse enn samarbeid, er det krevede å bygge tillit til hverandre. KONFLIKT Ikke alle er enige i at konflikt er et positivt verdiord, men rydder vi ikke plass til de viktige og konstruktive diskusjonene om hvor vi skal og hvordan vi skal komme oss dit, med de friksjonene som følger med, kan vi overse viktige hindringer og gode innspill. Kolleger som blir hørt og lyttet til, selv om de ikke alltid får gjennomslag, har en større tilbøyelighet til lojalt å følge opp de beslutningene som blir fattet. Dette har med tilhørighet å gjøre, opplevelsen av å bli tatt på alvor og en økt forståelse av hvorfor beslutningen ble som den ble. FORPLIKTELSE Forpliktelsen øker både med tilhørighetsfølelse og med innsikt, noe som gjør tillits- og konfliktfasen til viktige verktøy for en sterkere forpliktelse. Men den påvirkes også av ytre rammer som tid, kapasitet og kompetanse. Det hjelper ikke at vi ønsker å forplikte oss hvis vi ikke vet hvordan vi skal få det til. Her er det viktig at tilliten også er på plass når det gjelder å by på egen usikkerhet: «Jeg vil gjerne bidra, men vet ikke helt hvor jeg skal begynne?» Eller: «Nå koker det her, og tidsfristen nærmer seg, kan du hjelpe meg?» ANSVARLIGGJØRING Det er i denne fasen åpningsspørsmålet dukker opp igjen: «Hvorfor gjør vi ikke det vi bel enige om?» En ledergruppe jeg jobbet med over tid, kom fram til sitt personlige svar på dette spørsmålet. De var alle grunnleggende JA-mennesker, og dro gjerne i gang nye, spennende og viktige prosjekter. Men ofte ble de ikke lenge nok i KONFLIKT fasen til å ta diskusjonen: «Har vi kapasitet til ett prosjekt til nå? Hva skal vi i så fall prioritere ned?» Dermed endte de i situasjoner med for stor arbeidsbelastning, og lot være å ansvarliggjøre hverandre på tidsfrister og framdrift, fordi de visste de andre også hadde for mye å gjøre. MÅL Hvis vi ikke har diskutert hvor vi skal, eller vi har hver våre mål med det vi holder på med, er mye av det foregående arbeidet bortkastet. Igjen er det en lederoppgave, men også et sidelengs ansvar, å sørge for at organisasjonen går i takt. Det innebærer også å utfordre kolleger som styrer mot personlige mål som kommer i konflikt med den retningen teamet har satt i fellesskap. Det hjelper ikke å være «best i klassen» hvis man samtidig ikke føler ansvar for teamet som helhet. Fravær av VI-følelse er et faresignal det haster å ta tak i. Team som løfter i flokk og spiller på hverandres ressurser derimot, kan sprenge selv ambisiøse resultatmål. ​ Vi har kjørt prosessen The Five Behaviours ™ for ulike bransjer, i både offentlig og privat sektor, og på ulike nivå i virksomheten. Den egner seg aller best for team som fungerer helt greit, men som vil mer, og ser et uutnyttet potensial i egen organisasjon. Sitat kunde: «De har gjort oss bevisste på viktige faktorer som definerer et velfungerende team og hva vi må ha fokus på for å lykkes i det daglige. Dette har vært en nyttig prosess for oss alle.» For spørsmål, kontakt: Hedvig Rognerud, forretningsutvikler, coach og foredragsholder E-post: hr@fossekall.no tlf: 903 63 096