VELLYKKEDE ENDRINGSPROSESSER

Kollektiv handlekraft i omstillinger er en mangelvare

Prosjektleder Bjørn Bergan og daglig leder Vigdis Myhre Næsseth.

Passiv tilfredshet og travelt tunnelsyn er hovedårsaker til manglende omstillingskraft der endringer i bedrifter ikke lykkes.

 

Når slike holdninger får lov å prege organisasjoner eller endringsprosesser, ender som regel omstillingsprosjektet opp som en intern kamp fremfor å løse prosjektets egentlige utfordringer.

Mange ser opp til topprestasjoner i idrettsverden og får en herlig følelse i kroppen når drømmelaget i fotball eller langrenn er vinneren. Det føles ekstra godt dersom umulige utfordringer blir overvunnet og snudd fra et garantert tap til seier. Men hvordan klarer de det – gang etter gang?

Samhandling i private eller offentlige virksomheter oppleves ofte som mer utfordrende enn samspill på sportsarenaen. Hvorfor tar tilsynelatende ukompliserte omstillingsprosjekter lenger tid enn planlagt? Hvorfor blir kostnader mye høyere og utbyttet ikke i nærheten av det man ble forespeilet?

 

I Norge har ledere lett for stilltiende aksept av særlig to typer holdninger som skaper problemer i utviklingsprosesser: «passiv tilfredshet med eget arbeid» på den ene siden og «travelt tunnelsyn» på den andre siden.

 

De passivt tilfredse opplever ikke noen trussel eller endringsbehov. De synes at det har gått bra til nå og vegrer seg for flere anstrengelser på jobben. De er ofte opptatt av det «indre livet i avdelingen», setter pris på enighet og liker ikke at det oppstår misnøye, - samme hvem det er og samme hva årsaken er. De er ofte fornøyde med å gjøre som de får beskjed om og har ikke større forventninger til seg selv og de er ofte samvittighetsfulle og pålitelige i det daglige arbeidet.  Men deres passive innstilling fungerer som grus i maskineriet når virksomheten setter fart i nødvendige omstillinger.

 

Personer med travelt tunnelsyn er hektisk opptatt med og konstant bekymret for driftsoppgavene sine. Det kan være produksjonslederen som sliter med å holde leveringsplanen eller økonomisjefen som stresser opp andre i organisasjonen med detaljoppfølging og overhektisk stålkontroll. Disse blir engstelige ved tanken på at noe skal forandres, og de utøver aktiv motstand i endringsarbeidet. «Jeg har ikke tid», sier de bestemt, - og ser ikke at det er de selv som er det firkantede hjulet som ruller så dårlig.

 

I Fossekall mener vi at det finnes et stort potensial i å utvikle den kollektive handlekraften i norske bedrifter knyttet til omstillings- og forbedringsarbeid. Det kreves at vi er dyktige på endringer og omstilling, og en kronglete omstillingsprosess vil innebære at bedrifter går glipp av verdiskaping. Om et fotballag ikke fikser å justere en spillestil og opplegg mens de er i «prosess» med et annet lag, vil det innebære tap. Det vil det også gjøre for virksomheter. I noen sammenhenger er det et være eller ikke være, for selskapet og for arbeidsplassene.

 

Vi i Fossekall trener opp ledere og virksomheter i kollektiv handlekraft, og fundamentet er hentet fra John Kotters erfaringer, en av verdens ledende innen endringsledelse. Nøkkelen til suksess er å bearbeide alles holdninger gjennom å synliggjøre omstillingens egentlige hvorfor i organisasjonen slik at stadig flere jobber for den. Relevante bekymringer sjekkes ut og plasseres der de hører hjemme - slik at de smidige løsninger kommer til sin rett.

 

«Vi snakker altså ikke om å innføre go’-fot-teori eller andre overføringer fra sportens univers,» sier Bjørn Bergan, prosjektleder hos Fossekall AS. Det handler om å fjerne store energilekkasjer i endringsprosessen ved å justere ubevisste og lite produktive holdninger i arbeidsmiljøet. Gjennom øvelse fra prosjekt til prosjekt blir samspill og endringsvillighet til kollektiv handlekraft og en del av bedriftens kapital.

  • Fossekall på Facebook
  • Fossekall på Linkedin

© FOSSEKALL

Snekkervegen 4, 2619 Lillehammer - 400 500 99 - Org.nr. 948 734 028